Wasserfallmodell

Dies ist ein traditionelles Projektmanagement-Modell, das eine sequentielle (nicht-iterative) Vorgehensweise verfolgt, wobei der Fortschritt als fließender Wasserfall durch die Phasen der Konzeption, Initiierung, Analyse, Design, Konstruktion, Test, Produktion und Wartung verläuft.

Kritik: Das Wasserfallmodell folgt einem streng linearen Prozess, der wenig Flexibilität für Änderungen bietet, sobald ein Projekt gestartet wurde. Menschen und ihre Arbeitsumgebungen sind jedoch oft unvorhersehbar und können sich schnell ändern. Diese Inflexibilität kann zu ineffizienten Ergebnissen führen, wenn Anpassungen an neue Umstände nötig sind.

Lean Management

Ursprünglich aus der Fertigungsindustrie stammend, konzentriert sich dieses Modell auf die Maximierung des Kundenwerts bei gleichzeitiger Minimierung der Verschwendung. Lean-Prinzipien werden oft in der Beratung eingesetzt, um Prozesse zu optimieren und die Effizienz zu steigern.

Kritik: Obwohl Lean Management darauf abzielt, Verschwendung zu reduzieren und Effizienz zu maximieren, kann der intensive Fokus auf Kostensenkung und Effizienzsteigerung die Kreativität und das Wohlbefinden der Mitarbeiter beeinträchtigen. Dies kann zu einem Verlust an Engagement und Innovation führen, da die Mitarbeiter sich als Teile einer Maschine fühlen könnten, statt als kreative und wertgeschätzte Individuen.

Six Sigma

Ein datengesteuertes Qualitätsmanagementmodell, das darauf abzielt, Fehler in Prozessen zu minimieren und die Qualität zu verbessern. Six Sigma verwendet verschiedene Werkzeuge und Techniken, um Daten zu sammeln und zu analysieren.

Kritik: Six Sigma konzentriert sich stark auf Daten und statistische Analysen, um Fehler zu minimieren. Dies kann dazu führen, dass die menschliche Seite der Unternehmensführung unterbewertet wird. Mitarbeiter können sich überwacht und unter Druck gesetzt fühlen, was zu Stress und einer potenziellen Verringerung der Arbeitszufriedenheit führen kann.

Holacracy

Dies ist ein spezifisches Modell der Unternehmensführung, das auf einer dezentralisierten Struktur basiert. In einer Holakratie gibt es keine traditionellen Managerrollen, sondern die Macht ist über selbstverwaltende Teams verteilt.

Kritik: Trotz der dezentralisierten Machtstruktur kann Holacracy für einige Mitarbeiter verwirrend und frustrierend sein, insbesondere wenn klare Anweisungen und Führungsrollen fehlen. Menschen benötigen oft ein gewisses Maß an Struktur und Führung, um effektiv zu arbeiten und sich sicher zu fühlen.

Matrixorganisation

In einer Matrixorganisation berichten Mitarbeiter typischerweise an mehr als einen Vorgesetzten oder Führer, was durch die Kombination von funktionalen und projekt- oder produktbasierten Strukturen erreicht wird.
Kritik: Die doppelte Berichterstattung in einer Matrixorganisation kann zu Konflikten und Verwirrung führen, wenn Mitarbeiter mit gegensätzlichen Anweisungen von verschiedenen Vorgesetzten konfrontiert werden. Dies kann Stress erhöhen und die Klarheit der individuellen Rollen und Verantwortlichkeiten mindern.

Scrum

Ein Rahmenwerk für agiles Projektmanagement, das besonders häufig in der Softwareentwicklung verwendet wird. Scrum fördert die iterative Entwicklung und den häufigen Austausch mit dem Endnutzer.

Kritik: Scrum fordert regelmäßige Meetings und eine konstante Bewertung des Fortschritts, was für einige Teammitglieder als mikromanagend empfunden werden kann. Diese hohe Frequenz von Interaktionen und der Druck, in kurzen Zyklen zu liefern, können zu Burnout führen.

Kanban

Ein weiteres agiles Modell, das die Visualisierung von Arbeitsabläufen, das Management von Arbeitsbelastung und die ständige Verbesserung der Prozessgeschwindigkeit betont.

Kritik: Kanban betont die laufende Arbeit und kontinuierliche Lieferung, was zu einer „immer im Arbeitsmodus“-Kultur führen kann. Dies kann die Arbeitsabläufe der Mitarbeiter stören und zu Langzeitstress führen, wenn nicht richtig gehandhabt.

VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity)

Dies ist eher ein Rahmen für das Denken über die Herausforderungen und Anforderungen in einer sich schnell verändernden globalen Geschäftswelt und wie man in einer solchen Umgebung führen kann.

Kritik: VUCA ist eher ein beschreibendes als ein vorschreibendes Modell und bietet keine konkreten Lösungen oder Strukturen, was in praktischen Anwendungsszenarien Orientierungslosigkeit verursachen kann. Mitarbeiter benötigen oft mehr konkrete Anleitung und Unterstützung in Zeiten hoher Unsicherheit.

Objectives and Key Results (OKRs)

OKRs sind ein Rahmenwerk zur Zielsetzung, das darauf abzielt, Unternehmens- und Teamziele klar zu definieren und messbar zu machen.

Kritik: OKRs können zu einem starken Fokus auf quantifizierbare Ziele führen, die nicht immer das gesamte Bild einer Organisation erfassen. Kreativität und langfristige Entwicklung können unter kurzfristigen Zielerreichungsdruck leiden.

Balanced Scorecard

Dieses Modell fokussiert auf die strategische Verwaltung von Unternehmen durch die Ausrichtung von Geschäftsaktivitäten auf die Vision und Strategie der Organisation, verbessert interne und externe Kommunikationen und überwacht die Organisationsleistung gegenüber strategischen Zielen.

Kritik: Obwohl sie auf die Ausgewogenheit zwischen verschiedenen Leistungsindikatoren abzielt, kann die Balanced Scorecard dazu führen, dass Mitarbeiter sich auf das Erreichen spezifischer Metriken konzentrieren, anstatt auf das übergeordnete Wohl der Organisation.